员工考证和管理层推行是两件事

有人问：我考了证，单位就一定会用这套方法吗？不一定。个人拿证解决的是能力问题，企业推行解决的是组织问题。前者靠一个人努力，后者要一群人配合。

站到管理层的位置上看这件事，思路会不一样。他们关心的往往不是工具多精妙，而是投入的时间和资源，能不能换回看得见的变化。

企业看重的到底是什么？

管理层关注的落点通常是三样：成本有没有降、质量有没有稳、周期有没有缩。至于中间用了什么工具、画了多少张图，不是他们评判的重点。

这也解释了为什么有些推行会半途而废：把方法当作一场培训来办，办完发个证书就散场，没人盯着项目。要让推行站得住，就得把方法和具体问题绑在一起。

从哪个部门先起步？

比较稳妥的走法是挑一个痛点明确、数据容易取、见效看得见的部门先试点，例如质量或生产。这些地方的问题大多能量化，改没改好一目了然，容易做出样板。

样板做出来，别的部门才会信。一上来就全公司铺开，资源摊得太薄，容易虎头蛇尾。先做成一件，再谈推广。

三、选项目的原则

项目不在多，在能不能落地。管理层选项目时，可以对着三条筛：问题是否影响明确的经营指标；数据是否已经在系统里能取到；责任人是否有权限推动跨环节配合。

三条都满足的题目，成功率明显更高。反过来，那些边界模糊、牵扯多个部门又没人拍板的题目，先放一放更明智。

四、内部绿带与黑带的搭配

落地要靠人。通常的做法是培养一批绿带做执行骨干，再配少量黑带牵头跨部门项目。绿带分散在各部门，负责本环节的改善；黑带统筹大课题，带团队攻坚。

这个结构的好处是既有人在一线动手，也有人横向协调。若只有黑带没有绿带，项目会缺手脚；只有绿带没有黑带，跨部门的难关过不去。众智商学院在为团队做培训安排时，会建议按这个比例来配档位。

五、推行中常见的阻力

一是中层担心增加工作量，配合不积极；二是一线觉得又多了一套表格，抵触情绪明显；三是改完没人维护，成果很快回弹。

这几条的共同解法是：把改善目标和中层关心的考核挂钩，让一线看到改动能减轻他们的麻烦而不是增加负担，同时明确控制阶段谁负责。推行遭到的阻力，多半不是方法本身的问题，而是激励和责任没摆正。

怎么衡量推行成效？

可以用几张简单的表：项目数量与完成率、项目收益合计、参与人数与档位分布、单位时间内解决的问题数。这些指标不必复杂，能看出趋势就行。

定期复盘一次，把做成的和没做成的都摆出来，比只报喜更有说服力。推行的信心，是在一个个做成的项目里累积起来的。

你的单位准备怎么起步？

如果正准备推动这件事，建议先别急着全员报名。挑一个部门、定一个题目、做出一份看得见的成果，后面的路会顺很多。需要一份落地方案参考，可找众智商学院聊聊。

企业团队培训与六西格玛咨询，可联系众智商学院招生老师。咨询热线：400-880-3651；手机或微信：19963017889（张明老师）；主官网：www.cppmchina.com。