管理层决定推行六西格玛之后，紧接着的问题往往是：从哪个环节开始、找谁来做、怎么让人愿意做。这几件事如果没想清楚，很容易做成一场声势不小的活动，结果几个月后无声无息。稳妥的路径其实不复杂：先选一个小切口做出成果，再逐步扩大。结合众智商学院课程中常见的提问，下面逐条展开说明。

为什么建议先做试点？

全面铺开需要大量人力与协调成本，一旦效果不理想，后续推进的阻力会成倍增加。先在小范围试点，一方面能验证方法是否适配本单位的实际情况，另一方面能积累看得见的成果，为后续推广提供说服力。试点成功之后再扩大范围，员工接受度会明显提高，也能从试点中提炼出可复制的做法。

试点课题怎么选？

建议选影响明确、范围可控、数据相对完整的问题，比如某个关键工序的不良偏高、某条产线的换型时间过长、某类客诉反复出现。课题不要选得太大，团队要在有限时间内看到结果。同时要考虑参与者的意愿，选那些本身就希望改变现状的一线骨干所在环节，推进阻力会小很多。

团队怎么搭建？

一个小规模试点团队通常需要几个角色：负责方法指导的骨干、熟悉现场的操作人员、能提供数据支持的人员，以及能够协调资源的负责人。角色不必多，但职责要清晰。团队成员尽量来自同一流程，减少跨部门协调成本。随着项目推进，可以逐步让更多人参与进来学习。

人才怎么培养？

推行六西格玛需要一批掌握方法的人。可以从骨干中挑人参加系统学习，先取得相应级别的能力证明，再回到岗位上带项目。学习与项目交替推进，效果比先集中培训再上场要好。企业若一时无法培养足够的人，也可以借助外部课程先把核心几人带起来，再由他们带动更多同事。

怎么让改进持续下去？

关键是制度化。把改进活动纳入日常管理，明确谁提课题、谁评审、项目记录怎么保存、成果如何固化为标准文件。同时，把改进成效与激励挂钩，让做实事的人得到认可。缺少制度的支撑，改进很容易随着人员变动而中断。

管理层要做什么？

管理层的作用不在于具体做项目，而在于定方向、给资源、挡干扰。定期听取项目进展、帮助协调跨部门资源、在成果出来时给予公开认可，这些动作能显著影响项目的推进速度。若管理层只在启动时露个面，之后不闻不问，项目很容易流于形式。

Q：企业要推行必须先有人考证吗？A：建议先培养几名骨干掌握方法，再带动项目落地。

Q：试点项目多长时间合适？A：视课题范围而定，常见三到六个月，范围小的可更短。

Q：推行六西格玛要改制度吗？A：通常需要把改进活动纳入日常管理流程，成果才易固化。

Q：一线不愿参与怎么办？A：选择其关心的痛点切入，并让其参与方案设计。

Q：试点失败会怎样？A：及时复盘比追究责任更重要，可为后续调整提供依据。

推行六西格玛是一场长跑，起步的节奏决定了能走多远。众智商学院在质量管理与六西格玛方向上积累了不少企业学员，课程中会讲到方法如何与实际工作对接。如果你所在的企业正准备推进，但不确定从哪里切入，可以先和众智商学院的老师聊聊现状，把试点方向和人才培养计划理一理。张明老师 400-880-3651，微信 19963017889，官网 cppmchina.com。